Et s'il était utile de ne pas savoir ?
Quand accepter de ne pas savoir devient une façon d’apprendre, de coopérer et d’avancer. « Accepter de ne pas savoir, c’est retrouver la capacité d’agir, d’apprendre et d’envisager de nouvelles solutions. » Les équipes s'épuisent alors qu'elles sont compétentes. Ce n'est pas le travail qui les use, mais l'exigence qu'on leur impose : prévoir, contrôler et maîtriser des situations qui, par nature, ne peuvent pas l'être. Cette approche a longtemps fonctionné, tant que les connaissances nécessaires étaient disponibles. Mais aujourd'hui, de nombreuses équipes évoluent dans des environnements mouvants et incertains, là où la connaissance manque, et on continue de leur demander d'appliquer des modes de fonctionnement conçus pour des environnements prévisibles, où la connaissance existe et est disponible. Le problème n'est donc pas le changement, mais la façon dont nous y répondons. Travailler comme avant, dans un monde qui fonctionne différemment et qui comporte plus d’incertitude, est non seulement inefficace mais c'est aussi une source de stress, de frustration et d'usure. L'Institut National de Recherche et de Sécurité (INRS) le rappelle d'ailleurs : le stress naît d'un déséquilibre entre ce qu'on demande à une personne et les ressources dont elle dispose pour y répondre. Un déséquilibre que vivent chaque jour des collaborateurs confrontés à un environnement changeant, des objectifs flous, des priorités mouvantes, des décisions éloignées du terrain. Dans ces contextes à forte incertitude, vouloir tout prévoir et tout maîtriser relève de l'utopie. Le problème n'est pas non plus un manque de compétences : elles sont là, et pourtant rien ne fonctionne. Ce qui dysfonctionne, c'est la manière de travailler dans des situations qui, par nature, ne peuvent pas être totalement prévisibles et c'est cela qui empêche les équipes d'avancer. Le diagnostic n'est pas toujours facile à poser, mais les symptômes, eux, sont bien là : essoufflement, collaboration qui se grippe, tensions, discussions sans fin, frustrations grandissantes, engagement en baisse, projets qui ralentissent, voire se bloquent. Toutes les situations ne se pilotent pas de la même façon Pour choisir la méthode de travail adaptée à son environnement, encore faut-il savoir distinguer les types de situations auxquelles on fait face, et apprendre à reconnaître celle dans laquelle on se trouve. C'est là qu'un modèle comme le Cynefin, développé par Dave Snowden, devient intéressant. Il distingue les situations prévisibles, où la connaissance existe et où l'on peut s'appuyer sur des processus éprouvés, des situations incertaines, où cette connaissance fait défaut et où la seule façon d'avancer consiste à expérimenter, apprendre et ajuster en continu. Dans un territoire de connaissance, planifier fonctionne ; dans un territoire d'incertitude, vouloir tout prévoir devient souvent contre-productif. Et c'est précisément là que beaucoup d'organisations s'épuisent : elles appliquent des méthodes de contrôle à des contextes qui demandent, au contraire, de l'adaptation. Reconnaître l'incertitude n'est donc pas un aveu de faiblesse, mais une preuve de lucidité. Accepter que l'on ne sache pas encore est souvent le meilleur point de départ pour acquérir les connaissances nécessaires à la réussite d'un projet : cette prise de conscience permet d'identifier ce qui manque, ce qu'il reste à apprendre et à explorer. En rendant l'inconnu visible, elle aide à adopter des pratiques mieux adaptées à la réalité du terrain. Car lorsque nous cessons de prétendre tout savoir, nous créons les conditions pour apprendre plus vite, coopérer plus efficacement et progresser plus justement. Quelle autre façon de travailler est alors adaptée ? Face à ces situations, une autre façon de travailler existe. Elle s'est développée dans des environnements où tout ne pouvait pas être prévu à l'avance, et où les projets, devenus trop complexes et évolutifs, ne pouvaient plus être pilotés par des méthodes prédictives et rigides. Le principe est simple : quand on ne peut pas tout anticiper et qu'on manque de connaissance, il est souvent plus efficace d'avancer par étapes, d'expérimenter, d'apprendre et d'ajuster au fur et à mesure. C'est notamment ce que proposent les approches agiles, dont je m’inspire ici. Au-delà des méthodes et des outils, c'est avant tout un état d'esprit à développer, qui repose sur quelques principes fondamentaux : la coopération, l'autonomie, l'apprentissage continu, l'adaptation (travailler de manière itérative) et la création de valeur. Contrairement à une idée reçue, il ne s'agit pas de travailler davantage ou d'aller plus vite à tout prix, mais de travailler autrement en reconnaissant que l'incertitude fait partie de la réalité, et en s'appuyant davantage sur l'intelligence collective, l'expérimentation et la capacité d'adaptation des équipes. Ces pratiques ne sont pas improvisées : elles s'inscrivent au contraire dans un cadre exigeant et rigoureux, qui permet d'apprendre, de décider et d'avancer plus efficacement dans des contextes complexes. Concrètement, cela consiste à : Clarifier l’intention, l’objectif et les priorités Favoriser les interactions et la collaboration, Renforcer la coopération avec le client, le commanditaire et les parties prenantes, Rapprocher les décisions du terrain, Travailler en cycles courts, Solliciter de l'aide plus tôt, Créer des espaces de dialogue, de coopération et de feedback structuré (instaurer des temps d’apprentissage), Apprendre des erreurs et partager pour progresser collectivement. Dans un environnement incertain, la performance ne vient donc plus de la qualité du plan initial, mais de la capacité à apprendre et à s'adapter à mesure que la situation évolue. Ces pratiques améliorent l'efficacité collective et redonnent aussi du pouvoir d'agir aux équipes. Un pouvoir d'agir qui est lui-même l'un des piliers de la qualité de vie au travail. Encore faut-il, pour que les équipes puissent adopter ces nouvelles façons de travailler, leur offrir un cadre différent : un cadre qui favorise la sécurité psychologique, encourage l'initiative et autorise l'expérimentation. Un cadre où il est possible de poser des questions, de demander de l'aide, de reconnaître ce que l'on ne sait pas encore, d'essayer, de se tromper et d'apprendre sans crainte d'être jugé. Car progresser dans l’incertitude ne repose pas uniquement sur des méthodes : cela repose aussi sur un environnement qui donne aux individus la confiance et les marges de manœuvre nécessaires pour agir. Ce que j'ai observé sur le terrain Convaincue par ces pratiques, je les ai d'abord vécues de l'intérieur avant d'avoir l'opportunité de les accompagner, notamment dans des environnements aussi complexes que l'industrie pharmaceutique. Au fil des années, ce que j'ai observé n’est pas seulement l'amélioration de l'efficacité collective ou l'accélération de l'innovation, c’est aussi davantage de clarté, plus de coopération, moins de stress, plus d'autonomie, plus de sens, des gens qui font, et davantage de plaisir au travail. Quand les équipes travaillent autrement, chacun trouve plus facilement sa place, et la diversité des profils devient une richesse autant qu'une condition nécessaire à la réussite du projet. Les rôles se clarifient, les compétences se complètent, les résultats deviennent visibles plus rapidement si bien que les collaborateurs voient, tout au long du projet, les résultats tangibles de leur travail et comprennent mieux à quoi ils contribuent. Ce sont des environnements où la sécurité psychologique progresse : on ose faire, poser des questions, demander de l'aide, partager des idées et reconnaître ce qu'on ne sait pas encore, sans peur ni honte. Et contrairement à ce qu'on pourrait croire, cela soulage aussi les managers : tout ne repose plus uniquement sur eux, l'intelligence devient collective, et le manager fait pleinement partie de l'équipe. Retrouver du pouvoir d'agir peut commencer petit Transformer les façons de travailler ne signifie pas forcément réorganiser toute l'entreprise. Le changement peut commencer par des actions simples : renforcer les interactions dans l'équipe, demander du feedback, clarifier les demandes et les priorités, ou encore travailler sur un objectif plus court dont on s'assure de l'utilité. L'important est d'avancer progressivement, d'apprendre en marchant et d'accepter que tout ne soit pas parfait. Car finalement, l’incertitude n’est pas un risque : c'est un formidable terrain d'apprentissage, de coopération et d'innovation. C'est aussi un retour à ce qui fait la singularité et la richesse du travail humain : la curiosité, l'intelligence collective, la créativité et la capacité à s'adapter. Aujourd'hui, je suis convaincue que la performance et la qualité de vie au travail ne sont ni opposées, ni un luxe. Au contraire : lorsque les conditions de travail permettent aux individus de comprendre, de coopérer, d'apprendre et d'agir, les organisations deviennent à la fois plus performantes, plus humaines, et ainsi plus robustes. Ces approches offrent des repères, des pratiques et un état d'esprit précieux pour naviguer dans un monde devenu plus complexe, incertain et changeant. La coopération, l'apprentissage continu et la capacité d'adaptation ne sont pas des compétences innées : elles se développent, s'accompagnent et se cultivent. Alors oui, il est utile de ne pas savoir et surtout d’accepter de ne pas savoir, car cela permet d'apprendre et d'envisager de nouvelles solutions utiles aux organisations.
